Le luxe ultime, c’est la relation humaine : Sa conviction tient dans une formule : « Le luxe ultime, c’est la relation humaine. » Dans un marché chahuté, le dirigeant mise sur l’accueil, l’écoute et la personnalisation pour renforcer l’attractivité de l’enseigne.
L’ambition dépasse le discours commercial : il s’agit de transformer une visite en expérience suffisamment marquante pour donner envie de revenir, même lorsque l’achat n’était pas prévu.
Passer du produit au client
Cinq mois après sa prise de fonctions, Rémy Baume identifie une marge de progression : mieux comprendre les visiteurs et adapter l’expérience à leurs attentes.
Dans ses premiers entretiens, il décrit une entreprise disposant de marques attractives et d’un patrimoine commercial solide, mais dont le pilotage peut davantage partir du client.
Le changement paraît simple ; il touche pourtant toute l’organisation. La sélection des collections, les services proposés et la manière de circuler entre les rayons doivent former un ensemble cohérent. L’enjeu consiste moins à multiplier les nouveautés qu’à rendre chaque proposition plus pertinente pour celui qui la découvre.
Simplifier pour retrouver de l’agilité
Cette réorientation suppose aussi de modifier le fonctionnement interne. Le dirigeant souhaite réduire les cloisonnements entre équipes, simplifier les processus et accélérer les décisions.
Dans un grand magasin, la promesse faite au visiteur dépend de nombreux métiers : achats, vente, communication, logistique ou numérique. Lorsque ces fonctions travaillent séparément, le parcours peut perdre en fluidité.
Baume veut donc rapprocher l’organisation de la réalité du terrain. Derrière cette recherche d’efficacité, une priorité apparaît : permettre aux collaborateurs de consacrer davantage d’attention aux clients plutôt qu’aux complications administratives. La qualité de l’accueil devient ainsi un sujet de management autant que de commerce.
Rendre le conseil personnel plus visible
Le groupe possède déjà un levier : ses conseillers personnels, ou « personal shoppers ». Il en compte 80, dont 45 à Haussmann et 35 dans les magasins régionaux.
Rémy Baume souhaite développer et mieux faire connaître cet accompagnement, encore ignoré par une partie des clients auxquels il pourrait convenir. Le service repose sur une relation suivie, une compréhension des goûts et des propositions adaptées. Pour le Printemps, le défi n’est donc pas seulement de créer de nouvelles prestations.
Il faut aussi rendre accessibles et compréhensibles celles qui existent déjà, sans laisser croire qu’elles seraient réservées à un cercle fermé.
Ne pas oublier la clientèle française
L’hospitalité revendiquée ne vise pas uniquement les visiteurs internationaux ou les habitués des espaces privés. Rémy Baume entend également toucher une clientèle française attirée par la mode, la découverte et le conseil.
Il souligne notamment le rôle des salons présents dans les magasins du réseau. Cette dimension territoriale compte dans la stratégie : l’expérience ne peut pas se limiter au boulevard Haussmann.
Dans les régions aussi, l’enseigne veut mieux valoriser ses services et renforcer la proximité. Le magasin doit devenir une adresse que l’on fréquente pour la qualité de la relation, et non simplement pour une sélection de marques.
L’intelligence artificielle en coulisses
Cette priorité humaine n’exclut pas la technologie. Le commerce en ligne représente environ 10% des ventes du groupe ; Rémy Baume ambitionne de porter cette proportion autour de 30%, avec notamment l’appui de l’intelligence artificielle.
Celle-ci doit aider les équipes à travailler plus vite, automatiser certaines opérations et mieux exploiter les informations disponibles. L’objectif annoncé n’est pas de remplacer le conseiller par une interface.
Il consiste plutôt à donner aux collaborateurs des moyens supplémentaires pour comprendre les attentes et formuler des propositions adaptées. La cohérence entre le site, les services et le magasin devient alors essentielle.
Mieux utiliser une connaissance déjà disponible
Le Printemps dispose d’une base réunissant environ six millions de clients. Pour son dirigeant, cette richesse doit permettre de repérer les personnes susceptibles d’apprécier un accompagnement qu’elles ne connaissent pas encore.
Une invitation pertinente peut ainsi ouvrir la porte à une expérience différente : rendez-vous personnalisé, découverte d’un salon ou conseil ciblé. Mais la donnée ne constitue qu’un point de départ.
Tout l’enjeu sera de traduire cette connaissance en attention concrète, sans donner au visiteur le sentiment d’être enfermé dans une catégorie. La personnalisation attendue doit conserver la souplesse et la délicatesse d’une conversation.
Faire fructifier les transformations engagées
Le nouveau chapitre intervient après une période d’investissements dans les espaces et l’offre. Rémy Baume souhaite désormais concentrer davantage les efforts sur le parcours client, tandis que les ajustements d’implantation des marques doivent se poursuivre dans les prochains mois.
Il ne s’agit donc pas d’effacer les transformations précédentes, mais de mieux les exploiter. Un magasin rénové ne suffit pas à fidéliser : encore faut-il que le visiteur s’y sente attendu, conseillé et orienté. Cette approche privilégie l’usage des lieux et la qualité du service plutôt qu’une succession permanente de grands chantiers.
Une promesse à vérifier sur le terrain Le luxe ultime, c’est la relation humaine
Rémy Baume affirme que le plan stratégique du groupe jusqu’en 2030 est financé et repose sur la création de valeur par l’expérience client. Reste désormais à transformer cette orientation en habitudes durables dans les magasins.
Le succès ne se mesurera pas seulement à l’éclat des espaces ou à la nouveauté des outils. Il dépendra aussi de gestes ordinaires : reconnaître un besoin, trouver le bon interlocuteur, tenir une promesse. Pour le Printemps, la relation humaine devient ainsi le véritable test de sa relance.
